Книга Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен

Например, Гэри Крокеру, основателю компании по производству медицинских приборов Research Medical Inc. (купленной впоследствии Baxter International), пришла в голову идея использовать некую «трубопроводную» систему при проведении кардиошунтирования. Такая мысль появилась, когда он увидел, как выполняется эта новейшая на тот момент операция. Он обратил внимание, что в организм вводятся катетеры для отслеживания сердечно-сосудистых показателей, но нет никакого «инженерного решения» с трубками, чтобы организовать ток крови. «Тогда не было действительно больших катетеров, которые отводили бы кровь из организма пациента по руслу в аппарат искусственного кровообращения, когда на время хирургического вмешательства отключаются сердце и легкие, – рассказал Крокер. – Не было грамотной инженерной разводки. Поэтому я подумал, что мог бы создать подобный продукт. Нашел отличную небольшую нишу».

В конечном итоге Крокер ушел из Baxter и создал компанию по производству специализированных устройств для контроля кровообращения во время кардиоопераций. Один из агрегатов, Visuflo with Light Source, решил проблему оперирования на кровоточащих участках при вмешательствах с работающим сердцем. За счет подачи потока очищенного увлажненного воздуха в зону накладывания шва аппарат позволяет убрать нежелательную кровь, чтобы хирург лучше видел рабочую область. Устройство также повышает видимость благодаря дополнительному источнику света, который можно направлять в открытую полость операции. До появления этого аппарата хирургам приходилось придумывать собственные способы, как организовать дополнительное освещение оперируемого органа (например, они просили медсестру подсвечивать рабочую область), и собственные техники, позволяющие устранять нежелательную кровь (например, применяли различные аспираторы для отвода поступающей крови). Идеи инновационных устройств пришли Крокеру в голову только после того, как он увидел, с какими сложностями сталкиваются хирурги при кардиооперациях и какие обходные пути они разрабатывают для решения проблем.

Термин workaround (заплатка, обходной способ) возник в IT-индустрии, где программистам приходилось придумывать пути в обход той или иной проблемы в системе. То же самое применимо и в других областях. Обходной вариант представляет собой неполное или частичное решение некоторой разрабатываемой задачи. Когда вы видите некую заплатку, стоит обратить на нее внимание, ведь она может натолкнуть на мысль о создании совершенно нового продукта, услуги, бизнеса, которые будут решать необходимую задачу.

Так, сервис OpenTable.com представляет собой усовершенствованное решение по мотивам типичных заплаток, которыми мы пользуемся, когда хотим устроить хороший ужин (это и есть задача). Основные этапы включают поиск ресторана с желаемым уровнем кухни и атмосферой, резервирование столика на удобное время без необходимости ожидания, а также приемлемая сумма счета. В поиске нужного ресторана часто необходимо читать отзывы или ресторанные обзоры. Когда заведение выбрано, вы звоните, чтобы забронировать столик. Если такой услуги не предусмотрено или нет свободной брони, процесс начинается сначала. Можно просто пойти в ресторан пораньше или, например, попросить кого-то занять очередь, чтобы точно попасть за столик и свести к минимуму время ожидания. Если для вас важна цена, можно поискать купоны в Интернете или в газетах, чтобы стоимость ужина была более комфортной. Все это отнимает время и тем не менее не гарантирует удачного похода. Чак Темплтон, основатель проекта OpenTable.com, обратил внимание на все эти обходные заходы в 1998 году, когда его жена потратила три с половиной часа, безуспешно пытаясь зарезервировать место в хорошем заведении (к ним в гости в Чикаго собирались приехать ее родители). В итоге Темплтон запустил онлайн-приложение, по сути представляющее собой индивидуальный ресторанный консьерж-сервис: оно позволяет клиентам легко и быстро находить ресторан, который им должен понравиться (с помощью выдачи информативных обзоров и рейтингов посетителей), делать бронирование на удобное время (клиенты имеют возможность проверить наличие свободных столиков и отметить свою бронь) и даже получать возможность немного снизить сумму чека (начисляются баллы для будущих скидок к счету). Рестораны платят OpenTable $199 в месяц за услуги резервирования (фактически за аренду компьютерного терминала и Интернет) и комиссию в $1 за каждого посетителя, который выбирает их ресторан с помощью системы. Предлагая клиентам более удобный подход к организации отличного ужина или обеда, OpenTable на сегодня является главным сервисом бронирования в большинстве крупных городов в США и во многих других по всему миру (в системе числится более одиннадцати тысяч ресторанов).

Вроде бы мысль о том, что можно получить необходимую информацию для новых продуктов и услуг, наблюдая за потребителями, вполне логична, но многие менеджеры уделяют этому здравому и простому методу мало времени. Тем не менее, когда компании таким методом обнаруживают скрытые потребности клиентов (будь то случайно замеченные обстоятельства, погружение или видеонаблюдение), они получают потенциально очень ценную информацию. Келли из IDEO рассказывал, что при разработке новой детской зубной щетки Oral-B команда IDEO отправилась «в поле», чтобы посмотреть, как малыши чистят зубы. Выяснилось, что детские щетки представляли собой лишь уменьшенные версии щеток для взрослых, с которыми маленькому ребенку управляться довольно сложно. В итоге появились новые щетки: большие, крупные и более мягкие, такие, чтобы детям было гораздо проще держать их в руках. И каков результат? В следующие полтора года у Oral-B были самые продаваемые детские щетки в мире.

Десять вопросов при наблюдении за клиентами

Ниже приводим десять вопросов, которые стоит задать, когда вы наблюдаете за клиентами, чтобы лучше понять решаемую ими задачу и предложить им полезный для их целей продукт или услугу:

1. Как покупатели осознают потребность в вашем продукте или услуге? Существует ли способ упростить или сделать для них более удобным поиск вашего предложения?

2. Для чего на самом деле клиенты используют ваш продукт или услугу? Для какой задачи клиент задействует ваш продукт?

3. Что покупатель считает в конечном итоге самыми важными характеристиками, выбирая продукт или услугу? (Если предложить покупателю «взвесить» каждую из характеристик, как он распределит их, исходя из суммарного веса в 100 баллов?)

4. Как покупатели заказывают и приобретают ваш продукт? Есть ли возможность упростить процедуру покупки и сделать для них этот процесс более удобным или менее дорогостоящим?

5. Как вы поставляете ваш продукт или услугу? Можно ли делать это быстрее, дешевле или совершенно иначе?

6. Как покупатели платят за ваш продукт или услугу? Есть ли способ упростить это или сделать более удобным?

7. Что не устраивает ваших клиентов, когда они используют ваш продукт? Используют ли они ваш продукт такими способами, на которые вы не рассчитывали?

8. В чем покупателям необходима помощь при использовании продукта?

9. Делают ли покупатели что-либо, что негативно сказывается на сроке службы или надежности вашего продукта или услуги?